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Todas las miradas están puestas en el futuro del trabajo y el impacto que tendrán la automatización y el aprendizaje automático sobre los puestos de trabajo de Estados Unidos y el resto del mundo. La tormenta de conferencias, iniciativas, artículos e informes sobre cómo prepararse para los cambios que impulsará la tecnología en nuestra economía es importante. Pero también lo es el ahora; y parece como si los futurólogos estuviesen dejando atrás lo que pasa hoy.

En la actualidad, el trabajo no ‘funciona’ para millones de estadounidenses. Casi 11,5 millones de personas que trabajan como dependientes, cajeros y en restauración –las tres categorías de empleo más grandes de Estados Unidos– ganan salarios irrisorios con horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito y desarrollo en la empresa, además de una satisfacción y dignidad mínima en sus trabajos. Esas personas tienen malos puestos de trabajo y necesitan, y merecen, buenos empleos hoy mismo, sin importar quién vaya a hacer qué en el futuro.

Sin embargo, transformar estos malos empleos en buenos empleos supone también una buena manera de prepararnos para ese futuro. Tenga en cuenta que muchos empleos de venta al por menor y hostelería implican una mano de obra manual no rutinaria, destreza física e interacción social. Se trata de características y elementos que, según los investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) Daron Acemoglu y David Autor, son menos susceptibles a la automatización. Pero supongamos que la automatización realmente termina por reducir el número de empleos en comercios y restaurantes. Las tiendas y restaurantes que ofrezcan los mejores empleos serán también las que aprovechen mejor esa automatización, además de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, trabajadores e inversores. Aquí explicamos por qué:

Potenciar las habilidades que importarán en el futuro

Los líderes de pensamiento y futurólogos señalan la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad como las aptitudes profesionales más importantes en un futuro. Pero las empresas con buenos empleos y condiciones ya demandan, potencian y ponen en práctica estas mismas aptitudes.

Las empresas que ofrecen buenos empleos hoy –con sueldos decentes, horarios predecibles y oportunidades para el éxito y el crecimiento personal y profesional– lo hacen al combinar las inversiones en las personas con decisiones operativas que aumentan la productividad y la aportación de sus trabajadores. Denominamos este enfoque como la Estrategia del buen empleoUna de las medidas claves que toman este tipo de empresas es permitir y potenciar que los trabajadores tomen decisiones que puedan beneficiar a su clientes e involucrar a los trabajadores en mejorar y crecer.

Por ejemplo, Mercadona, un minorista citado como ejemplo de buenas condiciones y que representa la cadena de supermercados líder de España, aprovecha las aptitudes creativas y de resolución de problemas de sus trabajadores para que estos sugieran mejoras en los productos, en el embalaje y el transporte que ya le han ahorrado millones de euros a la compañía. Los empleados de  las tiendas de Mercadona tienen la capacidad de pedir productos y presentarlos de forma que satisfaga a sus clientes y mejore el rendimiento de la empresa.

En Costco, otro minorista destacado por sus condiciones, los encargados de tienda están capacitados para decidir cómo presentan y muestran la mercancía a fin de hacer su aportación particular al departamento, sistema y estrategia de mercadotecnia. Un algoritmo de ventas informa sobre qué productos deben reponerse, pero son los encargados de tienda quienes recorren los establecimientos a diario y ponen en práctica la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad de ellos mismos y sus trabajadores. Ponen en práctica hoy las aptitudes del futuro. Cuando llegue ese futuro, ¿quién tendrá la ventaja competitiva?

Entender la automatización como un complemento a las personas

La Estrategia del buen empleo permite a las empresas sacar el máximo provecho de todo el potencial de sus trabajadores. En consecuencia, las empresas capaces de ofrecer buenos empleos tienen también menos probabilidades de centrar su actividad en reemplazar trabajadores por máquinas y más de aprovechar las máquinas como un valioso complemento para su valiosa gente. Cuando uno de nosotros visitó uno de los centros logísticos totalmente automatizados de Mercadona, su director dijo: “Su construcción se basó en una única premisa: no poner una persona a hacer lo que pueda hacer una máquina. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos aporten sus aptitudes y conocimientos”.

En otra ocasión, el CEO de una empresa considerada de buenos empleos que visitaba nuestra aula en el MIT aseguró que veía la automatización en el sector minorista como un multiplicador de fuerza. Ahora mismo, sus trabajadores tienen que realizar muchas tareas (como fregar el suelo y entregar el cambio de una compra) que no aportan valor a la experiencia de cliente. Si los robots asumen estas tareas en el futuro, sus empleados podrían centrarse en proporcionar una experiencia de cliente aún mejor. “Los empleados de cualquier empresa podrían fregar el suelo”, dijo, “pero no todas las empresas forman y apoyan a su plantilla para lograr una atención al cliente excelente”. Este CEO sabe que su empresa ya tiene una ventaja competitiva –sus trabajadores de primera línea– y que la automatización no hará más que aumentar su valor.

De hecho, como argumentan nuestros compañeros Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en su libro The Second Machine Age (La segunda era de las máquinas), los humanos que trabajan mano a mano con máquinas rinden mejor que cualquiera de los dos por sí solos. Los ordenadores que hoy juegan al ajedrez pueden vencer incluso a grandes maestros como Garri Kasparov, pero en el llamado “ajedrez libre” o freestyle chess los equipos compuestos por humanos y ordenadores ganan a los ordenadores. Entonces, si la nueva tienda piloto de Amazon sin cajas registradoras triunfa y elimina la necesidad de personas que cuenten el cambio, las empresas de buenos empleos probablemente se mostrasen encantadas, incluidos sus trabajadores de primera línea.

Capacidad de implementar nuevas tecnologías

Una empresa que involucre a su plantilla no solo ofrecerá buenos trabajos y una buena experiencia de cliente, sino que también estará preparada para lo que traerá la revolución robótica. Resulta fácil olvidar que la introducción e implementación de una nueva tecnología requiere una primera línea involucrada. Incluso en el futuro, los robots no podrán simplemente cruzar la puerta, saludar al antiguo empleado que se dirige a la salida y ponerse a trabajar. Los clientes también tendrán que ser educados y recibir apoyo durante todo el proceso de transición hacia una relación más eficiente. Los sistemas tecnológicos que funcionan en laboratorios y juntas directivas tendrán problemas en tiendas donde se requiera solucionar problemas. Unos trabajadores colaboradores, productivos y empoderados estarán mejor preparados para ayudar a las empresas a implementar cualquier innovación. Además, adquirirán nuevas habilidades en el proceso, lo cual es un beneficio para todo el mundo.

De hecho, el despliegue de nuevas tecnologías a veces también sale mal –no genera los beneficios esperados tras una gran inversión– en parte por no involucrar a la primera línea de trabajadores, a quienes están en tienda, durante el proceso. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot empezó a invertir de forma notable en nuevos sistemas y tecnología. Solo en 2005, Home Depot gastó 1.000 millones de dólares (unos 895 millones de euros) en la automatización de la mercadotecnia y los procesos en tienda. Pero estos cambios, sensibles de por sí, vinieron de la mano de una reducción de la inversión en personal auxiliar. El esfuerzo del cambio, por tanto, fue impuesto sobre todo en el resto de auxiliares y encargados de tienda. Muchos de los sistemas o bien fracasaron o no alcanzaron el impacto prometido. ¿Las razones? Una implementación mal gestionada, falta de formación a usuarios y trabajadores y la falta de encaje con las necesidades reales de las tiendas; todo en parte por no involucrar a los trabajadores de las tiendas desde el principio.

Mercadona, en cambio, gastó 600 millones de euros entre 2005 y 2008 para introducir en la empresa las tecnologías más  avanzadas en logística y gestión de tiendas. El despliegue de estas novedades se llevó a cabo sin grandes contratiempos porque sus trabajadores fueron involucrados en el proceso. Nadie fue despedido: los trabajadores no veían a la nueva tecnología como un enemigo. También recibieron una amplia formación en su uso y contaron con el tiempo –además de la autonomía– para ayudar a los clientes a acostumbrarse a los nuevos cambios. Ayudó el hecho de que, como parte de su Estrategia del buen empleo, Mercadona se haya centrado en buena medida en el cliente y las nuevas tecnologías de sus tienda no se desarrollaran solo para aumentar la eficiencia de sus operaciones, sino para mejorar también la experiencia de los clientes.

Así que, a pesar de una gran inversión sin despidos como compensación, Mercadona logró aumentar su productividad. Las ventas por trabajador subieron desde 179.142 euros en 2005 hasta 232.260 euros en 2008. De eso se trata la Estrategia del buen empleo, ahora y en el futuro.

Un artículo escrito por 

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