Vivimos en un tiempo en el que prácticamente casi cualquier producto y servicio se puede adaptar a las necesidades y deseos de los clientes. Las empresas, con frecuencia, intentan hacer lo mismo con los trabajadores: ofrecen acuerdos de trabajo personalizados y lo que a menudo se llama tratos idisioncrásicos o i-deals[juego de palabras en inglés con deal, de trato, e ideal]. El profesor de la Universidad Carnegie Mellon (EE.UU) Denise Rousseau introdujo originalmente el término para describir los acuerdos de trabajo únicos negociados por los empleados y adaptados a sus necesidades individuales. La palabra clave es único, ya que estos acuerdos se aplican por definición a una sola persona dentro de un equipo o empresa e incluyen tratos económicos particulares (bonificaciones, beneficios), acuerdos de trabajo flexible (jornada flexible, teletrabajo) y cambios en la carga de trabajo.

En los últimos 10 años, diferentes investigaciones han demostrado que estos acuerdos son una buena manera de motivar y lograr que los trabajadores se comprometan con la organización. Al igual que los productos y servicios personalizados, los i-deals hacen que los empleados se sientan especiales, únicos y atendidos. Además, aumentan la autoestima de los empleados. Como resultado, los trabajadores están más comprometidos y se esfuerzan más en su trabajo. Suena como el sueño de un directivo, ¿verdad? Desgraciadamente, no siempre es así. Estos acuerdos pueden convertirse fácilmente en la pesadilla de un gerente si ponen en duda la igualdad y la imparcialidad en los equipos. Si no se gestiona con cuidado, es fácil ver como favoritismo el concederle a una persona concreta condiciones de trabajo a la medida. Una percepción que se puede transformar en envidia y comportamientos contraproducentes.

¿Cómo actuar entonces cuando un empleado quiere negociar unas condiciones personalizadas? ¿Se debe aceptar el trato? En caso afirmativo, ¿cómo se puede gestionar la repercusión en el resto del equipo y lograr que lo acepten? Nuestra investigación muestra que los gerentes deberían hacerse tres preguntas:

1 ¿Qué es lo que pide el empleado y por qué? No todos los i-deals son iguales. Por ejemplo, la concesión de privilegios económicos adicionales a un empleado puede ser difícil, sobre todo porque los compañeros de trabajo pueden verlo con facilidad como un favoritismo. Este tipo de acuerdos solo deben considerarse cuando el empleado es una estrella en su trabajo y pide una recompensa por su rendimiento excepcional. Si este desempeño brillante se puede demostrar de forma objetiva ante el resto, la recompensa sí podría contar con un sentido de legitimidad e incluso servir de motivación al resto del equipo. Conceder acuerdos más prácticos que aborden necesidades individuales específicas (en lugar de proporcionar recompensas generales) crean menos sensación de injusticia. Piense en un progenitor soltero que pide horas de trabajo flexibles para conciliar mejor la vida personal y la laboral, o en un empleado que padece problemas de salud y pide una reducción temporal de la carga de trabajo para recuperarse. En ese tipo de situaciones, es más probable que el resto del equipo vea el trato como justo porque entienden que son situaciones excepcionales y propias de cada persona.

2. ¿Me siento cómodo al comunicar este acuerdo a otros miembros del equipo?Si no, es probable que otros encuentren el trato sospechoso. En ese caso, podría ser tentador aceptar el trato y mantenerlo en secreto, pero esta sería una estrategia difícil de defender y los secretos raramente permanecen ocultos. La investigación de Nancy Day sobre el secreto salarial muestra que el hecho de que se le pida a los trabajadores que no comenten su salario con sus compañeros de trabajo no es en absoluto una garantía de que los trabajadores eviten hablar de ello. Es más, es difícil mantener el secreto cuando el trato es muy visible (por ejemplo, un miembro del equipo que llega y se va cuando quiere). Cuando otros se enteren, será particularmente difícil convencerlos de que no existía ningún favoritismo.

3. ¿Existen barreras estructurales? Los i-deals pueden ser difíciles de implementar en un equipo donde los empleados están constantemente coordinándose y trabajando juntos. En ambientes interdependientes, los i-deals pueden suponer una carga de trabajo extra para ciertos miembros del equipo que tengan que hacer trabajo de más por su compañero. Por ejemplo, si un empleado puede elegir su propia jornada mientras que otros tienen un horario fijo, es probable que haya problemas de comunicación y coordinación. O si una persona negocia una carga de trabajo reducida, el resto del equipo tiene que compensarla. Para resolver algunos de estos problemas, la decisión de conceder o no el acuerdo podría ser trasladada del gerente al equipo. Es más probable que el resultado sea percibido como justo si el grupo decide en conjunto. Además, el equipo tendrá mejor predisposición para intentar solucionar cualquier complicación que el acuerdo genere.

Si no se conceden y gestionan de manera reflexiva, los i-deals pueden volverse en contra. Así que, tenga cuidado y evite crear envidias malsanas, por no mencionar los conflictos, quejas y conductas laborales contraproducentes en su equipo. Pero tenga en cuenta que no toda la envidia es mala. Algunos de los miembros de su equipo pueden experimentar lo que llamamos envidia sana, es decir, perciben el trato personalizado de otra persona como motivador. Eso podría hacer que se esforzaran más para obtener un acuerdo similar y sentir la seguridad de que la organización está dispuesta a ocuparse de ellos en caso de que surja un problema personal. Estos son, por supuesto, efectos secundarios positivos. Después de todo, cualquier directivo quiere un equipo de empleados altamente motivados que se sientan atendidos por la organización.

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