Enterrando al CMO de toda la vida para resucitarlo convertido en otra cosa

Para los CMOs los tiempos que corren son buenos y malos a partes iguales. Son buenos porque la transformación digital abre para los directores de marketing un amplio abanico de oportunidades de nueva hornada. Y malos porque sus competencias de toda la vida se ha quedado “demodé” (o ya no resultan tan útiles como antes).

Empresas como McDonald’s, Johnson & Johson y Lyft evidencian que el rol de CMO está cada vez más en entredicho. ¿Por qué? Básicamente porque la digitalización ha elevado hasta el infinito y más allá la presión que recae sobre los hombros de los CMOs, subraya Rupert Schäfer en un artículo para W&V.

En este nuevo contexto, rebosante de desafíos para los CMOs, los CEOs exigen incrementos específicos en las ventas de las empresas cuyos designios dirigen, los CFOs demandan KPIs verdaderamente medibles y en sintonía con la facturación de las marcas, los CTOs reclaman solidaridad para que los proyectos de data management que gestionan lleguen eventualmente a buen puerto, y los CHROs reividincan nuevos perfiles de marketing para poder hacer frente a la larguísima lista de retos que hay actualmente por delante en el universo empresarial.

Para dar respuesta a los múltiples y heterogéneos desafíos que emergen frente a así los CMOs están lógicamente acogotados por una presión sin precedentes en el desempeño de su cargo. Las cifras hablan por sí solas. El 83% de los CEOs de empresas de naturaleza global tiene el pleno convencimiento de que el marketing puede ser un poderoso acicate para el crecimiento en el plano empresarial. ¿El problema? Que sólo una pequeña minoría de CEOs (el 23%) cree que el marketing espolea realmente el crecimiento.

Pese a que el entorno en el que se desenvuelven los CMOs se ha transformado radicalmente en los últimos años, sus competencias actuales continúan aferradas como un clavo ardiendo al branding de toda la vida. Y en consecuencia muchas de las acciones emprendidas desde el departamento de marketing son difícilmente medibles, por lo que la ausencia de cifras contantes y sonantes acaba traduciéndose en recortes que se ceban habitualmente con el CMO.

Para sobrevivir en la nueva y compleja era digital el marketing necesita reinventarse: asumir nuevos objetivos, nuevas competencias, nuevos KPIs, nuevos procesos y nuevos “reportings”.

Se trata sobre todo y ante todo, apostilla Schäfer, de tender puentes entre el marketing y las ventas y lograr que productos, servicios y procesos estén convenientemente alineados para conectar apropiadamente (y sin “cortocircuitos”) con el consumidor final.

En la práctica el nuevo CMO debe crear nuevos “touchpoints”digitales y medir y optimizar tales “touchpoints” de manera constante y consistente. Está además obligado a levantar los cimientos de nuevos modelos de negocio y a convertir a los clientes en los mejores y más eficaces embajadores de los productos y servicios de las marcas a las que bendicen con su fidelidad. Más allá de ser “brand ambassadors” los clientes deben ser también la mano derecha de las marcas a la hora de alumbrar nuevos productos y servicios.

Todos estos cambios reclaman un cambio de paradigma en tanto que la marca ya no puede contemplarse desde el punto de vista simplista e inevitablemente maniqueo de la empresa sino desde el punto de vista del usuario.

El CMO, como guardián de la relación (valiosísima) con el cliente, debe metamorfosearse en Chief Customer Officer. La metamorfosis no es sencilla ni mucho menos, y no lo es en primer lugar porque este cargo de nueva creación exige una mentalidad radicalmente distinta, y en segundo lugar porque una posición de estas características despierta inevitablemente recelos y desconfianza en el resto de la organización (por arrogar quizás al cliente de manera fraudulenta puntos de vista interesados).

Es hora de matar el CMO de toda la vida y levantarlo de la tumba revestido de nuevas y mucho más relevantes capacidades, concluye Schäfer.

Vía: Marketing Directo

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